internationale Starnberger Management Tage 2025.tif

18. internationale
Starnberger Management-Tage

Ein kurzer Rückblick auf den
04. und 05. Juni 2025

Aufbruch im Umbruch

– überlegt und überlegen handeln –

Wie führt man überlegt und überlegen in der aktuellen internationalen Gemengelage?
Wie behauptet sich das größte deutsche Unternehmen im sich aktuell verändernden internationalen Wettbewerbsgefüge?
Wie entwickelt man aktuell ein neues Ecosystem?
Warum lohnt es sich gerade in diesen wilden Zeiten, eine Wachstumspolitik zu verfolgen?
Wie behauptet sich das Thema Nachhaltigkeit?
Wird der Vertical-Market-Ansatz unterschätzt?
... und ein souveräner Blick auf das Zeitgeschehen

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Die wichtigsten Aussagen der Veranstaltung auf einen Blick …

Werner Seidenschwarz

Die internationale Gemengelage ist von einem spürbaren „Vibe Shift“ geprägt: Desinformation, das Verdrehen von Wahrheiten und eine zunehmende politische und wirtschaftliche Zersplitterung fordern Unternehmer und Führungskräfte heraus. Gerade in B2B-Unternehmen gewinnen Schnelligkeit und Einfachheit an Bedeutung - jedoch nicht hektisch oder reaktiv, sondern überlegt, operativ exzellent und strategisch souverän. Zukunftsfähige Organisationen verabschieden sich von überzüchteten Zentralen und setzen stattdessen auf starke, autonome Vor-Ort-Einheiten, flache Hierarchien und echte Führungsarbeit nahe am Kunden.

Thomas Schmall

Die Transformation zur Elektromobilität entscheidet sich nicht im Luxus-, sondern im Volumensegment, in dem Skalierung und industrielle Exzellenz den Ausschlag geben. Technologische Souveränität entsteht durch konsequentes Systemdenken und den Aufbau zentraler Inhouse-Kompetenzen, insbesondere beim Powertrain und bei Batterien. Mit eigener Zellfertigung, markenübergreifenden Plattformen und globaler Skalierung schafft Volkswagen die Grundlage für Wettbewerbsfähigkeit, Kosteneffizienz und langfristigen Erfolg im internationalen Markt.

Gunther Friedl

Die Dieter Schwarz-Gruppe nutzt ihre wirtschaftliche Stärke konsequent für Investitionen in Zukunftsthemen - allen voran Bildung. Mit dem Campus Heilbronn entsteht ein einzigartiges Bildungs- und Forschungsökosystem, das internationale Spitzenuniversitäten, Künstliche Intelligenz und neue, praxisnahe Lernformate verbindet. Mut zu neuen Wegen, langfristiges Denken und Offenheit für unkonventionelle Konzepte sind entscheidend, um Innovationskraft und gesellschaftlichen Fortschritt nachhaltig zu fördern.

Theo Waigel

In Zeiten geopolitischer Spannungen, wirtschaftlicher Unsicherheiten und hoher Staatsverschuldung braucht es historische Einordnung, Maßhalten und persönliche Haltung. Verantwortung beginnt beim Einzelnen und nicht beim reflexhaften Ruf nach Einschränkungen für andere. Orientierung entsteht durch Werte, Selbstdisziplin und die Bereitschaft, sich selbst immer wieder zu hinterfragen. Stabilität und Zukunftsfähigkeit gründen auf der Fähigkeit, Ordnung im eigenen Denken und Handeln zu schaffen - gerade dann, wenn die äußeren Umstände unübersichtlich sind.

Jens Hardenacke

Veränderung ist kein Kriseninstrument, sondern Voraussetzung für Weiterentwicklung - gerade dann, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist. Wachstum entsteht durch dezentrale Verantwortung, klare P&L-Zuordnung in den Regionen und den konsequenten Abbau lähmender Strukturen. Transparenz, Wettbewerb und radikale Fokussierung, einschließlich des bewussten Stopps interner Projekte, schaffen Leistungsfähigkeit, Zufriedenheit in der Organisation und nachhaltiges, profitables Wachstum.

Ramona Lob

Nachhaltigkeit, Diversity und ESG verlieren zwar in Teilen der Öffentlichkeit an Aufmerksamkeit, bleiben aber strategisch unverzichtbar. Das Beispiel KeepIn zeigt, dass unternehmerisches Commitment, Mut und Ausdauer erforderlich sind, um nachhaltige Geschäftsmodelle auch in angespannten Marktumfeldern aufzubauen. Entscheidend für den Erfolg von Mehrwegkonzepten ist dabei nicht allein die ökologische Wirkung, sondern vor allem Convenience: Nur wenn Mehrweg für den Endkunden einfach, verständlich und bequem ist, kann er sich in der Breite durchsetzen.

Andrea Rungg

Die Medienlogik folgt zunehmend dem Prinzip „only bad news are good news“, wodurch Konfrontation und negative Schlagzeilen an Bedeutung gewinnen. TikTok steht dem eine ausgeprägte Umsetzungs- und Lernkultur entgegen, getragen von klaren Werten, kurzen Steuerungszyklen und konsequenter OKR-Logik. Der Erfolg der Plattform basiert auf einem interessensbasierten Algorithmus, datengetriebener Entscheidungsfindung sowie klar getrennten Governance-, Compliance- und Datenstrukturen innerhalb eines international aufgestellten Technologiekonzerns.

Andreas Penkert

Go-to-Market-Ansätze in der Reifenindustrie gehören zu den komplexesten industriellen Vertriebsmodellen und erfordern konsequente Vertical-Industry-Strategien. Die zunehmende Sortimentsvielfalt, größere und schwerere Produkte sowie steigende Logistikanforderungen erhöhen den Druck auf Lagerhaltung und Performance erheblich. Kundennähe, die enge Einbindung leistungsfähiger Großhändler und eine datengetriebene Steuerung werden damit zu entscheidenden Erfolgsfaktoren in einem stark konsolidierten Markt.

Es gibt zurzeit zu viele Länder, die - aus Sicht einer zivilisierten Welt - wie entfremdete Treiber mit einer neuen Hemmungslosigkeit im täglichen Umgang agieren“, sagte Werner Seidenschwarz zur Eröffnung der 18. internationalen Starnberger Management-Tage.

Es gibt einen spürbaren Vibe Shift, der im Übergang von 2024 auf 2025 eingesetzt hat: „In sehr kurzer Zeit hat es sich verändert, wie die Welt sich anfühlt. Es werden immer öfter Informationen geflutet, Wahrheiten verdreht, die Lüge wird zum Alltag.“ „Für Unternehmer und Führungskräfte ist es eine bedeutende Aufgabe, dass diese Verhaltensmuster nicht in den Alltag funktionierender Unternehmen eindringen.“

Über Wandel und Veränderung spricht man nun - wegen der vielfältigen Veränderungen in Gesellschaft und Märkten schon oft. Täglich wichtiger wird aber eines in B2B-Unternehmen: Schnelligkeit und Einfachheit. Einfach und schnell sein. Nicht blind, nicht hektisch. Nicht schnell den Rasen mähend und reaktiv. Sondern überlegt und mit Liebe zur operativen Führung -strategisch und souverän die Unternehmen „tiefer legen“ und revolutionäre Wege in Organisation und im Arbeiten miteinander gehen, damit man sich auf den Kern der kundennahen Arbeit konzentrieren kann. Die Unternehmen, die das beherzigt haben, haben sich schon einen Vorsprung erarbeitet. Die da noch nicht getan haben, stehen jetzt unter Druck.

Als Unternehmen vor Ort erleben wir aktuell oft eine Zersplitterung bestehender Markt- und Politikverhältnisse. Deshalb gilt es, regionales Management und seine relative Eigenständigkeit zu stärken. Und es gilt, in allen Ländern und Regionen wach zu sein, jeden Tag den „Day One“ zu leben und zu überlegen, was die Differenzierung des jeweiligen Unternehmens vor Ort ausmacht.

Es ist zurzeit ein ein Rückzug von überzentralen Strukturen und mächtigen und überzüchteten Zentralen - hin zu möglichst selbstständig agierenden Vor-Ort-Einheiten, die sich den regionalen Bedingungen stellen können.

Konzepte wie das Dynamic Shared Ownership beginnen zu greifen. Damit können „mehrere Köche gleichzeitig an mehreren Gerichten“ arbeiten. Hierarchieebenen werden radikal ausgedünnt. Unnötige Koordinationsinstanzen fallen weg. Es wird nah am Kunden gearbeitet. Führungskräfte und Mitarbeiter wachsen und entwickeln sich schneller.

Operative Manager werden zu Vor-Ort-Leadern, die führen, coachen und Mitarbeiter entwickeln.

Man bekommt in den Unternehmen wieder mehr Zeit für strategisches und taktischen Führen, Mitarbeiterentwicklung und aktives Arbeiten am Kunden 😊.

Nach Auffassung des Veranstalters ist Thomas Schmall, aktuell wohl der wichtigste Mann im Volkswagen-Konzern.

Er verantwortet das Herzstück der Elektroantriebe. „Wird er mit seinen Aktivitäten erfolgreich sein, wird auch Volkswagen wieder auf die Erfolgsspur zurückfinden. Denn mit ihm steht und fällt der technologische Umbruch des größten deutschen Unternehmens“, sagt Werner Seidenschwarz.

„E-Mobilität funktioniert im Luxussegment anders als im Volumensegment“. Volkswagen mit seinen 12 Konzernmarken setzt mit seiner Batterieproduktion deshalb besonders auf die 80% im Volumensegment. Und auch die ein oder andere Angst vor fehlender Infrastruktur in Deutschland beginnt sich stark ins Positive zu entwickeln, betonte Schmall: „Es gibt in Deutschland in der Zwischenzeit 172.000 Ladepunkte - gegenüber 150.000 Zapfsäulen.“

In China werden bis 2030 über 50% der Umsätze mit Elektrofahrzeugen erwartet, die sogenannten xEV-Verkäufe.

Damit das auch auf anderen Märkten so erfolgreich werden kann, müssen Kunden davon überzeugt sein/werden, dass sie ein technologisch überlegenes Produkt bekommen.

Deshalb bemüht sich der Volkswagen auch darum, das Powertrain-Modul (E-Antrieb, Pulswechselrichter und Batterie) inhouse zu halten. Mit diesem Systemgedanken müssen Einzelmodule/Regalware nicht mehr aufwändig aufeinander abgestimmt werden. Es können Skaleneffekte erzeugt werden. Technologieplattformen können quergelegt und markenübergreifend eingesetzt werden.

VW baut deshalb mit PowerCo die erste konzerneigene Zellfertigung auf, bedeuten die Batteriezellkosten doch 40% der Fahrzeugkosten. Rund 1000 MA kümmern sich dort heute bereits um Joint Development-Aktivitäten zum Entwickeln von Batteriezellexperten. Eine Make and buy-Strategie (Start in Europa in Deutschland und Spanien, dann in Nordamerika) wird sich dann von einer Cell to Pack- zu einer späteren Cell to Car-Vorgehensweise entwickeln. VW baut damit eine 100 GW-Kapazität auf. Weitere Ausbaustufen werden nötig sein.

Thomas Schmall fühlte sich im Kreis der Top Manager am Starnberger See so wohl, dass er sogar angeboten hat, die Veranstaltung mit ihren Besuchern aus der Unternehmenspraxis als Gastgeber im Jahr 2026 gerne in sein neues Batteriewerk einzuladen.

Gunther Friedl, Vertreter der Dieter Schwarz-Gruppe und Geschäftsführer der gleichnamigen Stiftung, sprach für die mit 188.000 Mitarbeitern in der Zwischenzeit zweitgrößten Unternehmensgruppe in Deutschland, zu der auch Lidl gehört. Diese Größenordnung der Dieter Schwarz-Gruppe ist den meisten gar nicht bewusst.

Das Besondere an dieser Gruppe und ihrem Gründer ist: „Dieter Schwarz nutzt seine Gewinne für alles, was Zukunft ist. Und das ist in erster Linie Bildung.“ Laut „Forbes“ ist er mit einem geschätzten Vermögen von 49,8 Milliarden Dollar der reichste Deutsche, noch vor Logistikunternehmer Klaus-Michael Kühne, dem „Schraubenkönig“ Reinhold Würth oder den BMW-Erben Susanne Klatten und Stefan Quandt.

Die Erfolgsstory des Dieter Schwarz-Campus in Heilbronn scheint nicht nur mit seinem IPAI Innovation Park Artificial Intelligence zu einem Schlüsselbeitrag Deutschlands für die europäische Entwicklung bei der Künstlichen Intelligenz zu werden. Das ganze Ecosystem der Bildungs- und Forschungsinfrastruktur in Heilbronn geht neue Wege: Vom Haus der Familie über die Ansiedlung internationaler Top Universitäten wie der TU München, der ETH Zürich, Stanford oder der Nanyang Technological University Singapore bis hin zur kostenlosen, gemeinnützigen IT-Schule 24Heilbronn.

Für letztere ist kein offizieller Abschluss zur Aufnahme nötig. Es gibt nur ein offenes Aufnahmeverfahren. Und für 24Heilbronn selbst gibt es auch keinen formellen Abschluss. Aber das selbstorganisierte Peer-Learning, gamifiziert und projektbasiert, erfreut sich höchster Beliebtheit bei den Studenten und der Unternehmenspraxis als Abnehmer der Studierenden. Die Teilnehmerzahlen entwickeln sich sehr positiv.

„Man hat hier etwas grundlegend Neues gewagt …“, sagt Werner Seidenschwarz, „… hoffentlich behält man den Mut bei der Entwicklung dieses Ecosytems auch in Zukunft bei“.

Es ist im Übrigen kein Zufall, dass Gunther Friedl bei Lidl gelandet ist. Er war wohl der entscheidende Impulsgeber seitens der TU. München. Und dort ist auch Europas größtes Startup-Center beheimatet, die UnternehmerTUM - ca. 100 Startups entstehen pro Jahr (u.a. Celonis, FlixBus).

Es erfüllte deshalb auch Werner Seidenschwarz mit Stolz, dort früher mal Beirat gewesen zu sein.

Im Unterschied zum typischen Ablauf der internationalen Starnberger Management Tage verzichtete Werner Seidenschwarz wegen der international angespannten Politik- und Wirtschaftslage diesmal auf ein Abendprogramm mit Stars aus dem Sport oder der Musik.

Der unternehmerische Meinungsaustausch sollte auch am Abend im Vordergrund stehen. Dass der einzige Abendgast der Veranstaltung, Theo Waigel, dann aber auch die unterhaltsame Komponente mit abdeckte, das war ein Geschenk für Teilnehmer und Veranstalter.

Der Grandseigneur der deutschen Politik reflektierte im einstündigen Gespräch mit Werner Seidenschwarz aktuelle Krisenherde und internationale Entwicklungen. Kurzweilig spiegelten beide die Gegenwart von Staatsverschuldung, Sondervermögen und dem Wert von Investitionsprogrammen an historischen Erfolgsmustern, wie man mit solch außergewöhnlichen Entwicklungen wie sich seltsam verhaltenden Präsidenten, regionalen Spannungsfeldern und sich verändernden Politikmustern umgehen kann. „Mister Euro“ Theo Waigel und der Starnberger Professor, Netzwerker und Unternehmer durften alle Register ziehen.

Der Abend endete mit den zwei Lebensmaximen von Theo Waigel: „Ich werde nicht aus der Art schlagen. Ich werde mir treu bleiben.“ Dazu passte es gut, dass Theo Waigel Werner Seidenschwarz anvertraute, dass er mit Helmut Schmidt befreundet gewesen war. Das passte ins Bild zweier starker Politiker mit eigenem Profil. Und: „Es gilt, die Ordnung der Dinge zu erkennen und sich selbst in Ordnung zu bringen.“

Das passte zur Veranstaltung. Denn jede der außergewöhnlichen Persönlichkeiten - sowohl auf der Bühne als auch im aktiv an den Diskussionen teilnehmendem Publikum - startete immer mit der Frage „was kann ich besser machen und wie kann ich meinen Beitrag zur großen Entwicklung leisten?“. Bei sich zu beginnen und nicht zuerst auf andere zu zeigen und deren Gürtel enger schnallen zu wollen, findet immer Anerkennung. Dann kann man auch leichter andere dafür gewinnen, sich selbst weiterzuentwickeln.

„Lerne, um zu leben. Lebe, um zu lernen.“ Damit schloss Werner Seidenschwarz eine Veranstaltung, die in schwierigen Zeiten jede Menge Motivation und Entschlossenheit zum Aufbruch im Umbruch vermittelte - wenn auch immer in dem Bewusstsein eines „50:50, dass es richtig gut werden kann oder sich länderübergreifend viele Dinge so entwickeln können, wie man es sich so gar nicht wünschen mag“.

Jens Hardenacke eröffnete die Veranstaltung mit einem profilierten Statement: „Change ist nicht für Versager, sondern für alle die sich weiterentwickeln wollen - auch bzw. gerade, wenn es gut läuft“.

Die Teilnehmer waren inspiriert und begeistert vom CEO von Kardex und Leading Sales-Mitglied. Er schaffte es, die Teilnehmer in einen Wachstumsbann zu bekommen. Werner Seidenschwarz kennt Jens Hardenacke aus gemeinsamen Projektarbeiten. „Ich habe ihn in Paris erlebt, als er seine 220 Führungskräfte zwei Stunden von der ersten bis zur letzten Sekunde in seinen Bann zog. Niemand lehnte sich zurück. Keinen verlor er über 120 Minuten. Alle ließen sich von ihm anstecken.“ Das kann nicht jeder.

Zentraler Faktor seiner Wachstumsstory ist das Verlassen lähmender Organisationsstrukturen. Jetzt stehen die Regionen im Vordergrund. Die Funktionen unterstützen jetzt die Regionen. Die Regionen haben die P&L-Verantwortung

Es ist ein knochiger Weg, vom Kostendenken zum Wachstumsdenken zu kommen - nicht immer zuerst an der Kostenschraube zu drehen, sondern zuerst Chancen für das Wachstum auszuloten und es dann auch direkt anzugehen.

Stärkeres Performancedenken bedarf Transparenz als Normalität. Niemand hat etwas zu verstecken. Jens Hardenacke kennt das aus seiner frühen Zeit bei Gildemeister. Da waren „Transparenz und Wettbewerb“ der Alltag. Kein guter Vertriebler hat Angst davor.

Dazu wurden 75% der internen Projekte gestoppt. Es wäre naiv, anzunehmen dass die Themen dann aus der Welt wären. Aber es entsteht Fokus „Und wenn wir etwas Neues anfangen, wird ein altes Thema, ein altes Projekt gestoppt.“ Es wird das gewählt, was für die Organisation den größeren Wert schafft.

Insgesamt ist in der Mannschaft die Zufriedenheit gestiegen. Dinge können jetzt besser zu Ende gebracht werden.

Das Wachstum hilft Kardex, in Start-ups zu investieren. Technologien, die zur Komplettierung des Portfolios benötigt werden, untermauern die Wachstumsfundamente - so bspw. die Multi-Shuttles.

Dass die EBIT-Margen im Wachstumsstadium unter Druck kommen, damit kann Jens Hardenacke aus den erfolgreichen Geschichten seiner Vergangenheit umgehen. Aber dezentral gestärkte, schlanke Strukturen wachsen halt auch profitabel.

Warum viele Unternehmen aktuell ihre Diversity- – und auch ESG-Programme – kommentarlos aussortieren oder ausdünnen, soll jedem Unternehmen überlassen sein. Wenn man vermutet, dass es sich dabei nur um traditionelle Unternehmen handelt, täuscht man sich. Nein, es sind auch viele „moderne“ Marken aus der Technologie-, der Beratungs- oder bspw. der Pharmaindustrie dabei.

Die Aktivitäten der Seidenschwarz-Unternehmungen werden diese Themen weiter fördern. Und sie werden sich der Stärkung und Weiterentwicklung der jungen Generationen weiter mit ganzem Herzen in dieser offenen Art und Weise widmen. Und das gilt auch der Förderung junger weiblicher Führungskräfte.

Der Jokey-getriebene Start-up KeepIn ist nicht durch Zufall entstanden und wird nicht durch Zufall von einer jungen weiblichen Führungskraft geführt. So hielt Jens Stadter 2023 eine beeindruckende Rede zu den Alleinstellungsmerkmalen des Verpackungsherstellers Jokey - mit besonderem Bezug zur Nachhaltigkeit.

Das Beispiel KeepIn zeigt dieses Commitment, auch wenn der Weg aus einem Start-up heraus knochig ist.

Ramona Lob wiederum ist eine mutige, junge Führungskraft, die sich einer solchen Aufgabe stellt - mit jeder Menge Aufbauarbeit und Kaltakquisition konfrontiert ist das eine Aufgabe, die man nur mit dem Ausloten auch der „letzten Meile“ in solch angespannten Marktumfeldern gehen kann.

Klimaschutz ist angesichts der aktuellen Entwicklungen im Weltgeschehen nicht mehr so präsent wie in den vergangenen Jahren - aber eben auch nicht mehr wegzudenken. Frankreich ist Deutschland in puncto Mehrweg voraus. Dort hat McDonalds nur Mehrweg.

Einige der größten Hürden bei der Umsetzung in der Breite ist u.a. das Informationsdefizit der Nutzer („wo bekomm ich Mehrwegprodukte, wo kann man sie zurückgeben?“) sowie die Rückführung und die Logistik.

„Einweg belastet, Mehrweg entlastet!“ Aber es muss für den Endkunden „convenient“ sein. In Freizeitparks, bei Events oder auch bei der KeepIn-Stadt Kopenhagen ist das schon sichtbar. Wird es das auch in Ihrer Corporate-Umgebung?

Andrea Rungg ging in ihrem Beitrag nicht nur auf das aktuelle Phänomen TikTok ein. Mit ihrer großen Kommunikations- und Presseerfahrung bei namhaften deutschen Tageszeitungen, Top-Zeitschriften und Presseagenturen stellte sie sich auch den Fragen über TikTok hinaus.

Konfrontation und negative Schlagzeilen sind aktuell immer am Gewinnen. Es gilt weiterhin: „only bad news are good news“. Aber es scheint so, als wäre es noch nie so ein starkes Prinzip für die Pressearbeit gewesen als zurzeit. „Es ist in jedem Falle noch tief verankert in der Branche.

Das Hauptthema war aber natürlich TikTok mit seiner Kultur und seinem Selbstverständnis als kreativer und authentischer Community. Das Unternehmen ist in kurzer Zeit von 350 Mitarbeitern auf über 6.000 in Europa gewachsen - vor allem auch während Corona. Das Arbeiten erfolgt mit einem starken Umsetzungsfokus und hat sich in der jüngeren Vergangenheit von einem 2-Monats- auf aktuell 3-Monatszyklus inkl. OKR-Messung erweitert.

Es gibt im Unternehmen sechs Werte:

Always Day 1 – Wir handeln mit der Mentalität eines Start-ups: neugierig, lernbereit, ohne Selbstzufriedenheit.
Be Candid and Clear – Offen, ehrlich und klar kommunizieren - auch (und gerade) bei schwierigen Themen.
Be Courageous – Mutig entscheiden, Risiken eingehen, Verantwortung übernehmen.
Stay Humble – Bodenständig bleiben, Erfolge nicht als selbstverständlich ansehen, kontinuierlich lernen.
Diversity & Inclusion – Unterschiedliche Perspektiven wertschätzen, Vielfalt aktiv fördern, respektvoll zusammenarbeiten.
Grow Together – Gemeinsam wachsen, als Team, Organisation und Individuen. Erfolge und Rückschläge werden geteilt.

Der Erfolg von TikTok basiert auf einem komplett interessensbasierten Algorithmus des Users. Der Algorithmus lernt sehr schnell („wie lange schaut man ein Video, wie wird mit dem Video interagiert?). In Europa beobachtet ein britisches Unternehmen die Datenströme. Die Kosten dafür betragen für TikTok ca. 12 Mrd. €. „Wir möchten an Fakten gemessen werden, damit können wir umgehen. Wenn wir an Bauchgefühl gemessen werden, wird es schwierig“.

TikTok wird aktuell auch zur Konkurrenz für Amazon. E-Commerce ist für das Unternehmen ein wichtiger und riesiger Markt - mit viel Trial-and-Error; der Shop läuft gut an. 67% der Nutzer treffen Kaufentscheidungen bei Dingen, die sie auf TikTok gesehen haben.

Im Arbeitstag von Andrea Rungg nehmen das Monitoring („was sagen die Stakeholder über TikTok - von der Wissenschaft bis zu den Medien und der Politik“) und der Austausch mit dem Team zum Sicherhalten der Plattform (bspw. schädliche Trends und Nutzungsverhalten auf der Plattform und Finden von Lösungen zum Thema „ist das rechtlich ok und ist das richtig?“.

Nicht zu vergessen: Das Unternehmen hat seit langem keine rein chinesische Eigentümerstruktur mehr, sondern ist Teil eines international aufgestellten, privat geführten Technologiekonzerns mit bedeutenden internationalen - darunter westlichen - Investoren sowie klar getrennten Governance- und Datenstrukturen.

Aus seinem jahrelangen Erfahrungshintergrund schöpfte Andreas Penkert, „der“ Experte der europäischen Reifenindustrie und frühere Mitarbeiter des Starnberger Unternehmens Seidenschwarz & Comp..

Go-to-Market-Ansätze von Produzenten in der Reifenindustrie sind die komplexesten über die Industrien hinweg. Dazu gab der Experte dem Publikum umfassende Eindrücke und bewies, wie wichtig Vertical-Industry-Ansätze in Markt- und Vertriebsansätzen sind.

Seit einigen Jahren findet in der Branche ein Wandel von „20% der Produkte machen 80% des Umsatzes aus" zu „80% der Produkte führen zu 80% des Umsatzes.“ Die Produzenten können heute nur noch kundennah agieren, indem sie auch die Großhändler in ihre Logistik einbinden und diese - neben ihrer Händlertätigkeit - auch mehr und eigene Logistik mit eigenem Lager übernehmen. Das führt zu einer Wachstumsrolle der verbliebenen Spieler in einem stark konsolidierten Großhändlermarkt.

Gut organisierte Großhändler fangen an zu agieren wie Hersteller, wenn es um vertriebliche Aktivitäten geht.

Das Umsatzverhältnis in der Branche zwischen Erstausrüstung zu Aftermarket ist 30:70. Die Präsenz im Erstgeschäft führt danach zu einem Pull-Effekt für das After Market-Geschäft.

Reifen werden weiterhin größer und schwerer, wie auch die Fahrzeuge größer, schwerer und leistungsfähiger werden. Die Zoll-Größen steigen, da auch die Bremsen größer werden müssen. Dadurch werden größere Lager nötig und die Logistikanforderungen steigen.

Das Ersatzgeschäft in Deutschland besteht aus zirka 50 Mio. Reifen plus 15 Mio. eher preisgetriebenen Importreifen aus China und Indien. Das Sortiment der Top 6-Hersteller ist in den letzten vier Jahren um 21% gewachsen, bei >18 Zoll sogar um mehr als 47%. In den letzten fünf Jahren sind durch obige Entwicklung 25% Lagerfläche abgeschmolzen, was entsprechend den Druck auf die Logistikperformance steigen lässt.

Schlussendlich finden sich mehr Chips im Reifen, heute nicht mehr nur in der Erstausrüstung mit Premiumfahrzeugen. Das erlaubt nicht mehr nur bspw. adäquate Reaktionen auf kalte und warme Fahrbahnen. Die vermehrte Datenauswertung hilft den Herstellern auch zum besseren Demand Planning.

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Auf dass die Teilnehmer auch dieses Jahr wieder drei gute Ideen von der Veranstaltung mit nach Hause nehmen konnten, die sie auch direkt in die Umsetzung bringen können!

„Es war ein ungewöhnlich lebendiger Gedankenaustausch mit den Teilnehmern der internationalen Starnberger Management-Tage. Atmosphäre und Ambiente waren großartig.“

Theo Waigel, Grandseigneur der deutschen Politik, ehemaliger Finanzminister, Mister Euro

„Ein starkes Programm. Grandios!"

Joachim Silber, Head of Global Marketing, TRUMPF Ditzingen

„Beeindruckende Unternehmer haben gezeigt, wie man mit Verantwortung und Innovation all die Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich gestalten kann. Für mich sind die Starnberger Managementtage immer eine große Inspiration."

Thomas Vogl, Vorstandsvorsitzender der VR Bank Starnberg-Zugspitze