Wofür ist der Kunde bereit zu bezahlen.tif
11. internationale
Starnberger Management-Tage
Ein kurzer Rückblick auf den
8. und 9. Mai 2014
Was ist es dem Kunden wert?
Entwicklung profitabler Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen

Im Mittelpunkt standen die Fragen:

  • Wie entwickeln sich Kundenlandschaften und Geschäftsmodelle in Zeiten des „digitalen Darwinismus“?

  • Für was ist der Kunde bereit zu bezahlen und was bedeutet das für ein Target Costing der zweiten Welle?

  • Wie erzeugt man Kundenwert durch den Vertrieb in Zeiten moderner Mehrkanalstrategien?

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Zwischen dem Lippenbekenntnis, „kundenorientiert“ zu sein, und der gelebten Realität im Unternehmen liegen in der Produktentstehung auch heute oft noch Welten.

 

Was ist es dem Kunden wert? – Wer sich dieser Frage stellt, hat bereits die davor liegende, vor allem bei Investitionsgütern alles andere als triviale Herausforderungor gemeistert: „Wer ist der Kunde heute und in Zukunft?“ Und wie übersetzt man diese Erkenntnisse „agil“ in neue Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen?

 

An Tools entlang des Produktentstehungsprozesses besteht wahrlich kein Mangel. Entsteht daraus aber auch ein übergeordnetes, verständliches Bild, so wie es der Anspruch der Target Costing-Methodik ist? Mit diesem Auftakt setzte Werner Seidenschwarz, geschäftsführender Gesellschafter der Seidenschwarz & Comp. GmbH, den Rahmen für die Veranstaltung und skizzierte anhand von Beispielen aus der Automobil- über die Agrarindustrie bis hin zum Chemieanlagenbau, wie eine moderne Produktentwicklung mit einem weiterentwickelten „Target Costing inside“ Produktwert- und Zielkostenbetrachtung vereint.

 

Das sich anbahnende Target Costing der 2. Welle treibt die Entwicklung dann auch in die wichtigsten Innovationsfelder des Innovationsmanagement selbst: Wie denkt man die übernächste Produktgeneration voraus? Wie wird ein stimmiger Anschluss an Baukastenansätze hergestellt? Wie schafft man den Freiraum für radikale Innovationen? Wie lassen sich mit Hilfe des Target Costing Vertriebssysteme und Softwareprodukte gestalten?

 

Und vielleicht die entscheidende Frage: Wie kann man wieder geradeaus denken … zum Kunden?

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„Eine Organisation, die an Gewicht zugelegt hat, passt nicht mehr zu den heutigen agilen Zeiten“ – so eröffnete Ralf-Michael Franke, CEO der Siemens-Antriebstechnik, seinen Vortrag in Anspielung auf die am Vortag verkündete große Re-Organisation des Siemens-Konzerns.

 

Wie wichtig es ist, den Kundenbezug auch in großen Organisationen zu wahren, erläuterte der „glühende Verfechter der Target Costing-Methodik“ anhand einer heute außerordentlichen Geschäftseinheit, „die es gar nicht mehr geben würde, wenn man damals nicht unter Target Costing-Aspekten fundamental herangegangen wäre“.

 

Wie heute aus einer Kundennutzen-Orientierung heraus das breite Siemens-Antriebsportfolio optimiert wird, schilderte er anhand von zwei einfachen Fragen: „Für wen ist ein Produkt? Und auf welche Preisbereitschaft treffen wir?“. Wenn sich Märkte ändern, verändern sich auch die Anforderungen an eine moderne Entwicklung: Wie lassen sich bei engineerten Produkten Kundenanforderungen vorpaketieren, um den Spagat zwischen Entwicklungseffizienz und Kundenindividualität zu schaffen? Wie kann man eine Werkzeugmaschine mit  höchsten Präzisionsanforderungen zukünftig nicht mehr rein mechanisch, sondern über Software und Steuerungsintelligenz optimieren? Wie kann man von netzgetriebenen auf umrichtergetriebene Motoren umentwickeln?

 

Um diese Fragen zu beantworten, adressiert man in Siemens mit dem Target Costing-Ansatz zunehmend ganze Systeme wie den Antriebsstrang mit den dazugehörigen Produkten und Software-Bausteinen: „Das Entwickeln an sich wird sich stark beschleunigen: lean, time-boxed, und mit dem Systemmanager als Macht im Konzern.“

 

Den Blick in die Zukunft richtete Ralf-Michael Franke dann auf „Industry 4.0“ – ein technologiegetriebener Ansatz, in dem künftig Produktentstehung und Produktion noch integrierter betrachtet werden und durch den man sich, „die nächste S-Kurve der Produktivitätssteigerung“ verspricht. Bei allen technologischen Möglichkeiten nahm Herr Franke abschließend wieder Bezug auf den Titel der Veranstaltung und stellte fest: „Nicht jede Innovation ist erwünscht – man darf den Kontakt zum Kunden nicht verlieren.“

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Den Kontakt zum Kunden konnte der zweite Referent des Abends sogar quantifizieren: „Wir haben 300.000 persönliche Kundenkontakte – am Tag.“

 

Bernd Herrmann, Excecutive Vice President der Würth Gruppe, startete mit klarem Understatement – „Wir verkaufen Schrauben“ – zeigte dann aber eindrucksvoll, warum Würth als das Unternehmen mit dem besten Vertrieb in Europa gilt. Bei knapp 10 Mrd. € Umsatz und einer Konzernstruktur mit über 400 Einzelunternehmen kann Würth heute als großer Spieler gelten, der sich nichtsdestotrotz die Agilität beim Kunden bewahrt: „Wir versuchen permanent, Konzernstrukturen zu bekämpfen und das Marktaktive im Vordergrund zu halten.“

 

Wenn man – wie im Kerngeschäft mit Befestigungs- und Montagetechnik – jeden Tag „mit einem Auftragsbestand von null“ startet, wird der Antrieb zur Perfektion im Vertrieb mehr als deutlich und entsprechend im gesamten Unternehmen gelebt: „Vertrieb ist bei uns 90%, der Rest 10% - alles ist dem Vertrieb untergeordnet“. Dass der Vertriebsmitarbeiter dabei eine zentrale Rolle spielt, zeigte Bernd Herrmann beispielhaft am direkten Kommunikationskanal vom Außendienst in die Geschäftsführung, durch den Druck erzeugt wird, dass durch den Vertrieb angefragte Verbesserungen auch direkt umgesetzt werden.

 

Noch mehr als die gezeigte Perfektion im Vertriebssystem mit „täglich weltweiten Umsatzzahlen auf Knopfdruck“ sorgte bei den Teilnehmern für Staunen, dass Würth sich vor allem auf Aspekte der Führungskultur und Wertschätzung konzentriert und diese auch konsequent umsetzt. Aber auch mit Fragen der zukünftigen Marktentwicklung setzt sich Würth bereits intensiv auseinander und stellt dabei auch das bisherige Wachstumsmodell in Frage.

 

Wie kann man auf die sich abzeichnende Bedrohung durch digitale Wettbewerber reagieren – oder besser noch agieren? Wie schafft man die Transformation von einem eindimensionalen zu einem mehrdimensionalen Multi-Channel-Vertrieb, ohne das System aus Sicht des Vetriebsmitarbeiters zu komplex zu machen? Wie kann man bei zunehmender Größe weiterhin den Kunden im Mittelpunkt behalten? – im Kreis der Teilnehmer und den anschließenden Diskussionen trafen diese Fragen auf große Resonanz und zeigten, dass Würth hier – früher als viele andere Unternehmen – die relevanten Zukunftsthemen ins Visier genommen hat.

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Die Abendrunde präsentierte sich in bewährter Form, aber in neuem Gewand.

 

Zum Thema „Das Mehrgenerationenhaus Unternehmen“ sprachen Werner Seidenschwarz und sein Geschäftsführerkollege, Dominik Veit, mit Vertretern unterschiedlicher Herkünfte und Altersstufen.

 

Andreas Feist, bei BMW verantwortlich für die Entwicklung des radikal-innovativen Elektrofahrzeugs i3, erzählte aus seinen Erfahrungen mit einem sehr heterogenen Projektteam, in dem vor allem die Jungen durch ihre Energie und fehlende „Vorbelastung“ revolutionäre Innovationsimpulse setzen konnten.

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Ein Team von 130 fast ausschließlich jungen Mitarbeitern hat Julia Bösch mit dem von ihr gegründeten Curated Shopping-Unternehmen „OUTFITTERY“ innerhalb von zwei Jahren aufgebaut und demonstrierte an zwei Teilnehmern ihr Geschäftsmodell.

 

Beide gingen mit neuen Kleidern nach Hause, „durften“ jedoch vorher ihr Innerstes nach außen kehren und ihre Einkaufspersönlichkeiten offenlegen.

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Etwas ernster wurde es anfangs bei Sven Hannawald.

 

Er schildete wie er nach seinem Vier-Schanzen-Tournee-Coup und den zahlreichen Goldmedaillen sowie dem danach folgenden Burnout jetzt wieder stabil im Leben steht.

 

Komplettiert wurde die Runde durch die Vorsitzende des Alumni-Clubs des TUMKolleg, ein Programm, das naturwissenschaftlich begabte Schüler frühzeitig an die Technische Universität München heranführt und auch mit dem Mehrgenerationenhaus Unternehmen frühzeitig vertraut macht.

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Richard Hausmann, gerade in der Kategorie „Leadership“ zu einem der Top-Manager in General Electric (GE) gewählt, gewährte einen Einblick, warum GE so nachhaltig hochprofitabel arbeitet und als eines der erfolgreichsten Industrieunternehmen überhaupt gilt: „Klare Führung, kurzfristiger Fokus und konsequente Execution, verbunden mit den entsprechenden Management-Werkzeugen – und eine Try-Out-Philosophie, in der man immer wieder etwas Neues probiert.“

 

Dass andererseits der Blick auf den Kunden nicht zu kurz kommen darf, zeigte Dr. Hausmann, CEO des weltweiten Kernspintomographen-Geschäfts bei GE, anhand der unterschiedlichen Dynamiken und Anforderungen der globalen Märkte. „Wenn man in den Wachstumsmärkten erfolgreich sein will, dann braucht man nicht nur passenden Produkte, sondern auch die richtigen Vertriebswege. Dann kann man in manchen Wachstumsmärkten sogar profitabler arbeiten als in den entwickelten Ländern.“

 

Um die Anforderungen nach passenden Produkten mit sowohl höherer Qualität als auch geringeren Kosten in die Produktentstehung zu übersetzen, zeigte am Beispiel eines MR-Scanners für Frühgeborene den GE-Ansatz „Fast Works“, der die Prinzipien eines agilen Target Costing nutzt, um in kleinen, interdisziplinären Entwicklungsteams schneller als bisher und wiederkehrend entlang des Entwicklungsprozesses Kundenfeedback zu „aktiven Prototpyen“ einzuholen und in der weiteren Entwicklung zu verarbeiten.

 

Mit einfachen Fragen an den Kunden ist es gerade bei radikalen Innovationen nicht getan: „Man darf nicht nur darauf hören was der Kunde will, denn der will immer alles und das zu geringeren Kosten. Stattdessen muss man sich fragen was der Kunde wollen würde, wenn er wüsste, was in 5 Jahren technologisch möglich ist. Gerade bei ganz neuen Produkten ist die Frage aber auch: Wer ist überhaupt der Kunde?“

 

Neben den großen Fragen gibt es aber auch einige Erfolgsrezepte im Kleinen, wie man Innovationsprojekte als „kleine Start-Ups“ im Unternehmen verankert: „Unsere Erkenntnis aus den ersten erfolgreichen Entwicklungen dieser Art war, dass jetzt alle Entwicklungsteams zusammensitzen als auch räumlich nah zu ‚ihren‘ jeweiligen Prototypen. Das ist ganz entscheidend und entspricht auch unserer Philosophie: There is no problem, we just have to solve it.“

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Gleich zum Einstieg sorgte Jens Monsees, Industry Leader Automotive bei Google, für Raunen im Teilnehmerkreis: „Es wird nie wieder so langsam sein wie heute, also: Entspannen Sie sich!“.

 

Spannend war dann zunächst der Blick hinter die Kulissen, wie Google selbst Innovationen vorantreibt und Produkte entwickelt, und das in einem Umfeld, wo Mitarbeiter über 40 schon als graue Eminenzen, als „Greygler“, gelten: Vom „Toothbrush Test“ (hat eine neue Produktidee das Potenzial, dass jeder Konsument sie zweimal am Tag benutzen wird, so wie eine Zahnbürste?) über die Auslagerung von Innovationsprojekten in eine separate Einheit (Google [x]) bis hin zum „Moonshot“ (Anspruch an Innovationen, etwas um den Faktor 10 zu vebessern) entstand ein facettenreicher Eindruck über die Suchmaschine hinaus.

 

Als Anregung für den Teilnehmerkreis formulierte Jens Monsees zwei Fragen, die im Innovationsalltag typischerweise zu kurz kommen: „Überlegen Sie sich, wie Sie Innovationen machen und wo Sie sie stattfinden lassen.“ Und auch bei Google kommt das Ausprobieren nicht zu kurz: „Wo ist der Business Case? Wir wissen es nicht. Aber wir lernen unglaublich viel.“

 

Bezogen auf Googles Aktivitäten im Automobilvertrieb, die an sich schon überraschend erscheinen, ging Jens Monsees mit den pur klassischen Medien wie Print und TV hart ins Gericht: „Der Brand Push über die klassischen Medien ist Umweltverschmutzung.“ Seiner Anregung an den Teilnehmerkreis, verfügbare Kundendaten gerade in den frühen Phasen der Kaufentscheidung zu nutzen, Medieninvests zu hinterfragen und die Verantwortung für die digitale Unternehmensstrategie auf der obersten Führungsebene zu verankern, schickte er noch einen Appell hinterher: „Man muss sich mit der digitalen Transformation auseinandersetzen. Es ist keine ‚Rocket Science‘, aber machen Sie es möglichst schnell!“

 

In der anschließenden Diskussion war die mehrheitliche Meinung der Teilnehmer, dass die von Google für den Konsumgüterbereich gezeigten Entwicklungen auch in der Investitionsgüterindustrie unmittelbar bevorstehen und daher lieber früher als später angegangen werden sollten.

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Auf dass die Teilnehmer auch dieses Jahr wieder drei gute Ideen von der Veranstaltung mit nach Hause nehmen konnten, die sie auch direkt in die Umsetzung bringen können!

Kurz nach der Veranstaltung gab es das erste Feedback unserer Teilnehmer:

 „Tolle Mischung der Referenten/Vorträge/Beispiele zu einem Thema, das stets im eigenen Unternehmen präsent ist. Mit unterschiedlichen Blickwinkeln und Ansätzen ermöglichen die Beiträge und Diskussionen den Link zum eigenen Aufgabengebiet. Sehr praxisnah und damit konkret, super.“
Axel Kaltofen, Geschäftsbereichsleiter, WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG

 

„Das Programm, die Vortragenden mit den vertiefenden Einblicken in verschiedene Organisationen und auch der Austausch mit den anderen Teilnehmern haben mich auf neue Ideen und Blickwinkel gebracht, die ich in meine Arbeit mit einfließen lassen kann. Ich hoffe, dass ich beim nächsten Mal wieder teilnehmen kann.“
Dr. Stefan Scholer, Strategische Unternehmensplanung, AUDI AG