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15. internationale
Starnberger Management-Tage
Ein kurzer Rückblick auf den
25. und 26. November 2019
Umbrüche unternehmerisch führen
Transformation und Tagesgeschäft erfolgreich meistern, ohne den Kunden zu vergessen

Im Mittelpunkt standen die Fragen:

  • Wie kann man Umbrüche über mehrere Jahre hinweg erfolgreich führen?

  • Wie führt man einen Umbruch aus der Sicht eines Gesamtunternehmens?

  • Wie geht man mit der Legacy aus früheren Zeiten in einem Aufbruch nach vorne um?

  • Wie beschleunigt der Vertrieb eine Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle?

  • Wie führt man die alte und neue Welt der IT zusammen?

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Die wichtigsten Aussagen der Veranstaltung auf einen Blick …

... als Unternehmen so viel Nutzen aus den Umbrüchen entwickeln, dass die Kunden den Mehrwert erkennen und für die neu entstehenden Lösungen bereit sind zu bezahlen.

Werner Seidenschwarz hob in seinem Startvortrag hervor, dass Digitalisierung nur funktioniert, wenn sie zu einem vom Kunden wahrnehmbaren Nutzen im Endprodukt führt.  

Reinhold Würth betonte, dass auch in den Phasen großer Umbrüche bei Würth immer das Prinzip gilt: „Wachstum ohne Gewinn ist tödlich.“ Reinhold Würth und Werner Seidenschwarz waren sich einig, dass nur die Wertschätzung für den Kunden und das gute Miteinanderumgehen im Unternehmen auch die Tür dafür öffnen, sich als Unternehmen verändern zu wollen und zu können.

Stefan Asenkerschbaumer verkörperte mit seinem Auftreten, dass für einen CFO „heute unternehmerische Kompetenz mit entsprechend tiefem Verständnis für das operative Geschäft unverzichtbar ist.“ Ein CFO, der rein auf Zahlenexpertise festgelegt ist, wird gerade in Phasen des Umbruchs keine Akzeptanz im Unternehmen haben.

Dirk Hoke erläuterte vor allem am Future Combat Air System, wie sich ein in Deutschland beheimatetes Unternehmen im Zusammenspiel mit der europäischen und deutschen Politik in der Raumfahrt- und Rüstungspolitik behaupten und entwickeln kann.

Peter Maffay schilderte seine Erfahrungen mit den Arbeiten in der Peter Maffay-Stiftung und wie sich daraus mit Musik und sozialem Engagement Visionen verwirklichen lassen.

Kapitänleutnant Michael Furtner vermittelte am Beispiel des „Entschleusens“ von Spezialkräften aus U-Booten das Bewältigen von Extremsituationen, ohne dabei das Ziel aus den Augen zu verlieren.

Axel Kaltofen erzählte, wie ein Hightech-Unternehmen aus Klingenberg am Main die Super Bowl-Verantwortlichen in den USA nachhaltig beeindrucken konnte.

Jürgen Kunz gab den Teilnehmern eine Strategie mit, wie man sich auf den Weg in die neue IT-Welt machen und den Mut finden kann, alte Zöpfe in der IT abzuschneiden – was nicht immer leicht ist, bei frühzeitigem Handeln jedoch das Anfallen immenser Kosten verhindern  - und wenn man es nicht tut - viel Geld kosten kann.

Holger Böhme hob die Rolle des Vertriebs beim Orchestrieren von Umbrüchen vom Produktgeschäft hin zu einem komplexen Lösungsgeschäft beim Material Handling hervor.

Wofür ist der Kunde bereit zu bezahlen.tif

Reinhold Würth, Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrats der Würth-Gruppe, Künzelsau, ist der Grandseigneur des Vertriebs in Europa und die in Deutschland derzeit herausragende Unternehmerpersönlichkeit.

 

Aus einem Zweimannbetrieb entwickelte er mit seinem Führungsteam einen weltweit tätigen Handelskonzern mit heute über 79.000 Mitarbeitern in mehr als 80 Ländern der Welt und einem Umsatz von 13,6 Milliarden Euro im Jahr 2018 – in 70 Jahren (!) Firmenzugehörigkeit. Da sprechen schon die nackten Zahlen für sich – „Und 2019 werden wir mit 14,4 Mrd. € abschließen. Das ist schon ganz chic.“

Das Entstehen und Erneuern dieses Führungsteams ist eine ganz außergewöhnliche Stärke des Hauses Würth. Stellvertretend dafür stehen unter anderem solch herausragende Schlüsselspieler wie Peter Zürn oder Bernd Herrmann, letzterer auch Mitglied im Leading Sales-Beirat der Seidenschwarz-Führungskräftekreise.

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In seinem Beitrag und in der intensiven Diskussion schlug Reinhold Würth die Zuhörer in seinen Bann und nahm sie mit auf eine Reise seiner wichtigsten Prinzipien, die ihm über die Jahre hinweg beim Managen der großen Umbrüche immer besonders geholfen haben.

Davon seien hier nur einige wenige der von ihm geschilderten genannt:

  • „Die wichtigste Aussage für mein Geschäftsleben ist: Wachstum ohne Gewinn ist tödlich. Wir sind über die Jahre hinweg mit 20,7% jährlich gewachsen und haben sogar in den Jahren der Finanzkrise einen guten Gewinn erzielt.“

  • „Bei uns hat die Außendienst- und Verkaufsorganisation 95% Wichtigkeit. Alle anderen Abteilungen sind nur 5%.“ Da könnte sicher jemand aus den anderen Abteilungen auf die Idee kommen, sich nicht hervorgehoben genug zu fühlen. Dem sage ich dann aber: „Keiner der 79.000 Mitarbeiter ist bei Würth angestellt. Alle sind bei unseren Kunden angestellt.“

  • „Berechenbarkeit, Geradlinigkeit, Ehrlichkeit und Dankbarkeit sind für ein erfolgreiches Unternehmen unabdingbar und notwendig, weil die Kultur ja immer mehr eine Rolle spielt. Das gibt dem Unternehmen ein großes Wohlwollenspotenzial.“

  • „Arroganz kommt meistens nicht plakativ wie ein Panzer mit lautem Gerassel und viel Lärm. Arroganz hat viele Facetten, die subtil unter der Decke dahinschweben und daherschleichen, die man oft nur zwischen den Zeilen fühlen und spüren kann, ohne dass man jemand direkt nachweisen kann, dass sich die Person arrogant benimmt. Das ist heute - auch mit 85 Jahren noch - meine größte Aufgabe: Die Arroganz in jeder Form vom Unternehmen fernzuhalten.“

Direkt im Anschluss begann Bosch-Finanzchef Stefan Asenkerschbaumer, die Transformation des Industriegiganten hin zum digitalen Spieler zu schildern.

Stefan Asenkerschbaumer ist stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH und verantwortet dort die Bereiche Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Planung und M&A sowie Steuern. Zudem ist er zuständig für Einkauf und Logistik und die Zentraleinheit Global Business Services. Als Gesellschafter gehört er der Robert Bosch Industrietreuhand KG seit 01. Januar 2018 an.

In seiner Aufgabe bei Bosch zeichnet ihn ein besonderes Verständnis aus, das heute immer seltener unter Finanzchefs anzutreffen ist. Er sagt: „Heute ist unternehmerische Kompetenz mit entsprechend tiefem Verständnis für das operative Geschäft unverzichtbar. Ein CFO, der rein auf Zahlenexpertise festgelegt ist, wird in Zukunft an Akzeptanz im Unternehmen verlieren.“

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Und dass ein Bosch-CFO die Zuhörer auch emotional mitnehmen kann, bewies Stefan Asenkerschbaumer über seinen „fancy“-Einstieg mit dem in der Zwischenzeit über 55 Mio. Mal angeklickten Imagevideo #LikeABosch. Da fühlten sich auch die eingeladenen und digitalaffinen jungen Ausnahmestudenten bestens aufgehoben. ;-)

Um die digitale Transformation von Bosch auf dem Weg zu einem führenden IoT-Unternehmen aktiv gestalten zu können, gilt es zuerst, die großen Hausaufgaben zu machen: So sollen ab 2020 alle ausgelieferten Bosch-Produkte vernetzt sein, ab 2025 sollen alle Produkte über „Intelligenz“ verfügen. Durch die Vernetzung aller Produkte untereinander und der einzelnen Unternehmensbereiche miteinander stehen Bosch – wie anderen Unternehmen – immer mehr Daten zur Verfügung. Um diese Daten nutzen zu können, sind Standardisierung und Homogenisierung eine unverzichtbare Voraus-setzung – ein Thema, das häufig zu wenig Beachtung findet und woran, wenn man sich diesem nicht annimmt, ganze Umsetzungsprogramme scheitern können.

Mit drei prägnanten Beispielen aus Connected Mobility, Connected Industry und Connected Living gab Stefan Asenkerschbaumer nicht nur einen tiefen Einblick in die aktuell vieldiskutierten Felder wie autonomes Fahren oder e-Mobilität. Es war ihm ein auch wichtiges Anliegen, die Hype-Diskussionen zu versachlichen und am Beispiel der Digitalisierung und Automatisierung des ältesten Bosch-Werkes von 1906 – noch von Robert Bosch in Stuttgart-Feuerbach gegründet – zu zeigen, dass man auch ein solches Brownfield-Werk in die Zukunft führen kann.

 

Beeindruckend war zu sehen, wie sich die oberste Unternehmensführung von Bosch selbst den Anforderungen der digitalen Transformation stellt und sich intensiv der Diskussion mit jungen Informatikern stellt. Diese digitalen Youngster werden auch in Geschäftsführungssitzungen eingebunden - bis hin zum Reverse Mentoring, im Rahmen dessen die jungen Nachwuchskräfte sogar als Mentoren für die obersten Führungskräfte fungieren.

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Einem hochaktuellen und herausfordernden Thema widmete sich im Anschluss Dirk Hoke, Chief Executive Officer (CEO) von Airbus Defence and Space: Dem Wachsen in einer Welt der politischen Veränderungen, beheimatet in einem Land, das sich nicht so richtig entscheiden kann, wie es zu Themen wie Verteidigung oder Klimapolitik steht.

Mit seinen vier Programmlinien – Connected Intelligence, Military Aircraft, Space Systems und Unmanned Aerial Systems – ist die Airbus Defence und Space nicht nur im militärischen Sektor aktiv. Aber in Deutschland sind diese Themen immer noch nicht ganz gesellschaftsfähig. Es geht zwar um Verteidigung, Sicherheit und Raumfahrt – aber als CEO von Airbus Defence und Space wird man oft gerne verkürzt als „Rüstungsdirektor von Airbus“ benannt.

Die regionale Aufteilung der Divisionen von Airbus auf die Standorte in Ottobrunn, Toulouse und Marignane hilft dem Unternehmen im Umgang mit seinen europäischen Partnern, den Dialog mit den Regierungen permanent pflegen und in Balance halten zu können. Dirk Hoke schilderte die Entwicklungen dabei an zahlreichen konkreten Bespielen.

So ist Airbus in Europa die Nummer 1 im Weltraum. Jeder Einwohner in Deutschland nutzt heute im Schnitt 7 Satelliten pro Tag. Und sogar die Amerikaner haben bspw. bei den großen Feuern in Kalifornien die Daten von Airbus genutzt, um die Brände gezielter löschen zu können.

Und mit der Wahl von Macron in Frankreich ist Deutschland mit den Franzosen in einen intensivierten Dialog zu einer eigenständigeren Verteidigungs- und Sicherheitspolitik gegenüber den USA eingetreten, darunter zu Projekten wie der Euro-Drohne oder dem Future Combat Air System als Grundlage für ein echtes europäisches Verteidigungssystem: mit einem eigenen Kampfflugzeug der 6. Generation in einem Verbund von Systemen, die in Echtzeit miteinander verbunden sind und Daten austauschen und analysieren – inklusive künstlicher Intelligenz – und in einer sogenannten Combat Cloud agieren – alle europäischen Systeme integrierend.

Solche Hightech-Arbeitsfelder können auch vermehrt für zivile Systeme genutzt werden. Dabei gilt es heute jedoch, die zu entwickelnden Fähigkeiten durch Aufträge aufrecht zu erhalten. Die USA mit 700 Mrd. US-$ Verteidigungsausgaben im Vergleich zu den deutschen 40 Mrd. € oder die Europäer mit ihren 63 Drohnen im Vergleich zu den USA mit ihren 200 – 300 Drohnen pro Jahr zeigen die Unterschiede.

Und lauscht man den Worten von Dirk Hoke, wird man das Gefühl nicht los, dass Länder wie China und die USA auf einem konsequenten Weg voranschreiten, während sich Deutschland als Land weiterhin auf der Suche befindet.

Die Diskussion im Plenum ging aber nicht dahin, dass man sich deshalb auf eine amerikanische oder chinesische Politik verlassen sollte, sondern vielmehr, dass es überfällig ist, einen eigenen europäischen Weg zu beschreiten, der Europa unabhängiger von anderen weniger berechenbaren Partnern werden lässt.

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Vor Reinhold Würth, Stefan Asenkerschbaumer und Dirk Hoke hatte der Gastgeber Werner Seidenschwarz die Veranstaltung eröffnet.

Als geborener Starnberger und aufgewachsen in Possenhofen erzählte er von vielen persönlichen Erlebnissen großer Umbrüche und bat die Teilnehmer zum Einstieg, in sich zu gehen und zu überlegen, was sie schon alles in ihrem Leben erlebt und bewältigt haben. Diese Erlebnisse prägen einen später auch sehr stark, gerade in Bezug darauf, wie man selbst große Umbrüche angeht und führt.

Während der 15 Jahre internationale Starnberger Management-Tage haben Referenten und Publikum viele große Umbrüche kennengelernt und diskutiert. Der Gastgeber hob einige Beispiele hervor:

  • Der damalige Bayer-Chef Marijn Dekkers war zu Gast, als das Zusammengehen von Bayer und Monsanto eingeleitet wurde,

  • der damalige RS Components-Leader Klaus Göldenbot führte das Unternehmen von 3% online-Umsatzanteil auf 70%.

  • Der wohl emotionalste Vortrag, der je bei den iSMT gehalten wurde – war der von Alfred Ötsch am Vorabend der Entscheidung der Austrian Airlines-Übernahme durch die Lufthansa, ähnlich

  • der Abendgast Sven Hannawald, der über seinen Burnout berichtete und wie man da wieder rauskommt. Über einen der größten politischen Umbrüche erzählte

  • Smuts Ngonyama, früherer Generalsekretär des südafrikanischen ANC und über viele Jahre die rechte Hand von Nelson Mandela, als er über seine persönlichen Erfahrungen in der Apartheid und danach berichtete.

Werner Seidenschwarz fühlte sich gar nicht so wohl, spezifische Beispiele hervorzuheben, da jeder einzelne Beitrag über die 15 Jahre hinweg einen großen Wertbeitrag geliefert und die offene Kultur des Kennenlernens und Miteinandersprechens bei den iSMT stark mitgeprägt hat.

 

Danach nannte er viele aktuelle Unternehmensbeispiele und stellte einige Punkte zu aktuellen Umbrüchen besonders in den Mittelpunkt:

  • „Jeder Umbruch in einem Unternehmen macht nur dann Sinn, wenn er zu einer vom Kunden wahrgenommenen Steigerung des Nutzens im Endprodukt führt.“

  • „In Phasen großer Umbrüche sorgen vor allem die scheinbar weicheren Faktoren für Stabilität: gelebte Werte, ein für alle Beteiligten wünschenswertes Bild der Zukunft, eine leicht verständliche Strategie und ein Veränderungsprozess, der von Wertschätzung für die Vergangenheit und einer Orientierung nach vorne geprägt ist. Am Anfang eines guten Veränderungsprozesses steht immer das Vorleben und das Erklären des Warum.“

 

Solche Zutaten beherrschen typischerweise Unternehmer und eigentümergeführte Unternehmen, was ein Zitat des Gründers der Firma Winterhalter vom Bodensee, dem führenden Unternehmen für B2B-Geschirrspüllösungen im Hotel-, Restaurant- und Gaststättenbereich, perfekt ausdrückt: „Ein Unternehmer ist erst dann erfolgreich, wenn er es schafft, die Dinge durch die Augen des Kunden zu sehen. Erst dann wird aus einem Produkt eine echte Lösung.“

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Aus der Projektarbeit mit seinem Strategieumsetzungsteam hat Werner Seidenschwarz oft miterlebt, wie Unternehmen mit sich kämpfen, wenn es um das Herausarbeiten neuer Alleinstellungsmerkmale auf Unternehmensebene geht. Umbrüche in einem Unternehmen, bspw. hin zu Lösungspartnerschaften, bieten hier aber außergewöhnliche Chancen für profitables Wachstum. Denn nur für den Mehrwert aus Alleinstellungsmerkmalen ist der Kunde am Ende des Tages auch bereit, spürbar mehr zu bezahlen.

Besondere Bedeutung in der Projektarbeit der Seidenschwarz & Comp. besitzen deshalb aktuell gerade die Themen nutzengeführtes Innovieren, nutzengeführtes Preismanagement und nutzengeführter Vertrieb.

Das wohl prägendste Konzept ist dabei derzeit die Servicetreppe zur Entwicklung von Kundenpartnerschaften für das Lösungsgeschäft, die Werner Seidenschwarz auch ausführlich an vielen Umsetzungsbeispielen erläuterte.

Die Welt der digital helfenden Hände unterstützt die Umsetzungsmaßnahmen in den Unternehmen heute in vielfältigster Manier – von der Robotic Desktop Automation bis hin zur Artificial Intelligence und zum Cognitive Computing. Dem Zusammenführen dieser rational gestaltbaren Systeme mit den oftmals nicht rationalen Verhaltensweisen von Menschen stehen noch viele Prüfungen bevor. Eines der genannten Beispiele brachte dabei vor allem die Damen zum Lächeln: Männer verändern ihr Verhalten, wenn eine Frau mit im Raum anwesend ist. Umgekehrt verändern Frauen ihr Verhalten nicht, wenn ein attraktiver Mann anwesend ist …

Ansonsten darf sich jedes Unternehmen immer und jeden Tag auch mit den Einflüssen von außen auseinandersetzen: Mit der steigenden Anzahl der offiziellen Verbote (letztes Jahr in Deutschland um 50% mehr), damit, dass „jeder alles und sofort über das Internet kommuniziert, ohne eine Nacht darüber zu schlafen“ und das alles einhergehend mit einem gesellschaftlichen Trend hin zu einer Überempfindlichkeit gegenüber konträren Ideen und Überegoismus als weitverbreitete Haltungen in der Gesellschaft.

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Bei der Talkrunde am Abend wurde es dann emotional. In etwas entspannterer Atmosphäre ging Werner Seidenschwarz in Gespräche mit zwei ganz besonderen Gästen. Er selbst ist in den letzten Jahren ja nicht mehr nur Professor, Management Consultant und Organisator der Starnberger Management-Tage, sondern auch Gastgeber und Moderator von zahlreichen Führungskräftezirkeln und Top Management-Events in Unternehmen.

In entsprechend aufgeräumter Stimmung hatte er deshalb soeben sein Abendgespräch mit dem Rockstar Peter Maffay beendet. Als er einen Spendenscheck der Seidenschwarz & Comp. GmbH für die Peter Maffay-Stiftung in Höhe von 10.000,-- € überreichte, machte sich im Publikum Bewegung bemerkbar.

Ein durch das Gespräch sichtlich gerührter Eigentümer eines führenden deutschen Reifengroßhändlers bat darum, seine Erfahrung mit dem tödlich erkrankten Kind einer Mitarbeiterin schildern zu dürfen. Ein Stiftungshaus von Peter Maffay hatte dem 7-jährigen Mädchen viele glückliche Momente beschert, woraufhin sich der Teilnehmer spontan entschied, die Spendensumme des Veranstalters auf nun 20.000,-- € zu erhöhen. 

 

Weitere Spenden, bspw. aus dem Hause Trumpf, folgten nach der Veranstaltung.

 

Zuvor hatte sich Peter Maffay im Gespräch in aller Ruhe und Tiefe darauf eingelassen, die großen Umbrüche seines Lebens zu schildern: Von der Reise mit seinen Eltern von Siebenbürgen nach Deutschland, seinen Anfängen in München, seinen ersten Erfolgen, seinem Umbruch vom Schlagersänger zum Rockstar, seinem Engagement für traumatisierte, chronisch kranke, sozial benachteiligte und vernachlässigte Kinder und vielem mehr. Er nahm sich viel Zeit und steckte die Teilnehmer mit seinem einfühlsamen Wesen und dem, was er Gutes getan hat und tut, vollumfänglich an.

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Eigentlich ein schwerer Start für das Gespräch mit Kapitänleutnant Michael Furtner vom Kommando Spezialkräfte der Marine (KSM) in Eckernförde. Nach dem äußerst emotionalen Auftritt des Rockstars Peter Maffay war es gar nicht leicht, „die Teilnehmer nochmal ins Spiel zurückzuholen“.

Jedoch verdiente sich Kapitänleutnant Furtner an diesem Abend für seine Einheit allergrößten Respekt und Anerkennung. Er legte durch seine außergewöhnlich persönlich gewinnende, immer mit einem Augenzwinkern versehene, aber sachlich bestimmte Art sowie durch sein perfektes Zusammenspiel mit dem Moderator noch eine Schippe drauf und konnte die Teilnehmer für seine Sache restlos begeistern.

Dirk Hoke hatte anhand von großartigen Beispielen die komplexen Zusammenhänge von Politik, Verteidigung und Industrie skizziert. Mit „Kaleu“ Furtner war man jetzt direkt in die Umsetzung eingebunden: Drei lange Minuten unter Wasser im Einsatz die Luft anhalten, „Entschleusen“ – also Ausstieg eines 4-er Teams aus dem Torpedo-Rohr eines U-Boots mit 6 Meter Länge und 55 Zentimeter Durchmesser bei absoluter Dunkelheit oder 30 km Schwimmen mit Beigepäck in der rauen Ostsee.

Insbesondere die herausragenden Fähigkeiten seines Teams wurden so hervorgehoben, dass die hochkarätigen Industrieteilnehmer die KSM als Leuchtturm international agierender Militärorganisationen in bester Erinnerung behalten werden – auf Augenhöhe mit den Navy Seals der USA!

Und jeder Industrieteilnehmer konnte sich nun selbst messen, wie er die von ihm erlebten Umbrüche und Herausforderungen im Vergleich zu den Einsätzen der KSM positionieren möchte. Der ein oder andere ging sicherlich mit einer vorher nicht gefühlten Leichtigkeit in seine „Einsätze“ zu Hause im Unternehmen zurück … Man hatte viel darüber erfahren, wie man Extremsituationen bewältigen und zielorientiert handeln kann … im wahrsten Sinne des Wortes outdoor.

 

Zwei wirklich außergewöhnliche Abendgäste!

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Mit Axel Kaltofen eröffnete der Executive Vice President Industrial Instrumentation von der WIKA Alexander Wiegand SE & Co. KG in Klingenberg am Main den 2. Veranstaltungstag. Die WIKA ist ein eigentümergeführtes 1 Mrd. €-Unternehmen, das in den nächsten 5 Jahren seinen Umsatz auf 2 Mrd. € verdoppeln möchte.

Axel Kaltofen beschrieb die Umbrüche, die ein technologiegeführtes Unternehmen heute auf dem Weg hin zu einem verstärkt vertriebs- und marktorientierten Unternehmen zu bewältigen hat.

 

Das fiel ihm bereits aus seinem Lebensweg heraus nicht schwer, war er doch vorher für das US-amerikanische Unternehmen Eaton sowie für Siemens in Deutschland und China tätig. Darüber hinaus ist er gebürtiger Chemnitzer bzw. stammt aus der früheren Karl-Marx-Stadt und studierte später in Dresden. Beides Städte, die für eine große Tradition von Technikuniversitäten stehen. Und beides Orte, die für die großen deutschen Umbrüche in den Zeiten vor und nach der Wiedervereinigung stehen.

Die WIKA selbst ist ein echtes eigentümergeführtes Familienunternehmen mit einer langen und facettenreichen Historie – mit einer Eigentümerin, die bereits 1984 als erste Frau zur Unternehmerin des Jahres gekürt wurde.

Nach dem Schritt von einer regionalen Unternehmung hin zu einem international aktiven Spieler tritt die WIKA nun verstärkt in die Phase des globalen und digitalen Wachstums ein und durchläuft die üblichen Entwicklungsschritte von einem Produkt- zu einem Lösungsanbieter.

Als einen der zentralen Schlüsselpunkte des Wachstums betonte Axel Kaltofen die Verständlichkeit der Strategie für alle im Unternehmen und für die externen Stakeholder: Eine Strategie auf 1 Seite darstellen und in 15 Minuten vermitteln zu können und im dazugehörigen Change Management-Prozess die Veränderung der Kultur nicht zu überreizen - damit die Stärken des Unternehmens mit hochkomplexen, variantenreichen und qualitativ hochwertigen Produktionen mit Losgrößen von 1 bis 100.000 Einheiten und bei Messbereichen von 0 bis 15.000 bar nicht nur erhalten, sondern ausgebaut werden können.

Ein Lächeln zauberte Axel Kaltofen in die Gesichter der Teilnehmer, als er davon erzählte, wie der WIKA-Service per Remote-Zugriff das amerikanische Top-Event – den National Football League (NFL) Super Bowl – rettete. Die Drohnenabwehr hatte einen Sensor für die Kransteuerung geblockt, was das Hochfahren der Bühnensysteme kurz vor dem Start der Veranstaltung vor ausverkauftem Stadion verhindert hätte. Im B2B sind deutsche Unternehmen und deutsche Servicetechniker eben ganz weit vorne … ;-)

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Danach ging es um Oracle, ein Unternehmen, das über die IT hinaus weltweit auch durch ein Rennen beim Americas Cup bekannt wurde, als es einen spektakulären Sieg gegen das Team New Zealand eingefahren hatte: Oracle lag bereits 1:8 hinten, als es in 8 Etappen hintereinander siegte und damit noch das Gesamtrennen für sich entscheiden konnte. Dieses Tempo hat sich das Unternehmen auch für die eigene Unternehmensentwicklung und die Entwicklung seiner Kunden angewöhnt.

Dafür bedarf es aber eines geschärften Blickes für die Umbrüche und Entwicklungen bei den Informationstechnologien – nicht zuletzt auch deshalb, da das Thema heute zu einem der wesentlichen Kostentreiber geworden ist. Solch einen geschärften Blick hatte Jürgen Kunz, Senior Vice President Northern Europe, Oracle, München, einem Unternehmen, das sich zum Hauptwettbewerber der „guten alten“ SAP entwickelt hat. Herr Kunz verantwortet heute als Senior Vice President für die Region Northern Europe die Technology-Vertriebsorganisation in DACH, BeNeLux und den Nordics. Und er ist Mitglied des internationalen Oracle Management Boards.

Die Kunden sind sensibler geworden für IT-Systeme. So schauen sie sehr genau darauf, wie gut IT-Anbieter mit Kundenerkenntnissen umgehen können. Das hat Gründe:

  • 1/3 der Kunden verlassen eine Marke, wenn sie auch nur eine einzige schlechte Erfahrung gemacht haben.

  • Über 40% der Kunden sind bereit, einen Aufpreis von 20% zu bezahlen, wenn sie beeindruckende Kundenerfahrungen gemacht haben.

  • Und eine kleine Anekdote sollte hier ebenfalls nicht unerwähnt bleiben: 64% der Mitarbeiter würden einem Roboter mehr vertrauen als ihrem Manager.

Aber die Botschaft von Jürgen Kunz war deutlich weitreichender: Es ist jetzt an der Zeit, in der IT-Landschaft alte Zöpfe abzuschneiden. „Es ist oft so viel Legacy in den alten Strukturen, da wird so viel Stückwerk gemacht, aber kein wirklicher Lift & Shift.“ Am weitesten hinten sieht Jürgen Kunz dabei die Financial Services. „Und wenn da nicht bald etwas passiert, wird es dort ganz harte Konsolidierungen geben.“

Im Vergleich zwischen den USA und Deutschland trauen sich die Amerikaner, mehr Dinge auszuprobieren, also: Die 80% Neues erstmal zu etablieren und die restlichen 20% neu zu erarbeiten. Deutschland beharrt hierbei weiterhin auf seinen 100%. „Das gilt vor allem für die Bereitschaft, gerade die Customized-Zöpfe in den IT-Systemen abzuschneiden. Und die Unternehmen werden in ihrem Beharren auch noch durch ganze Industrien gebremst, die davon leben – vor allem durch die großen Systemintegratoren. Hier geht es sicherlich auch darum, einmal die Beratungsleistungen vieler etablierter Spieler neu zu bewerten.“

„Wenn sich nun mittelständische Unternehmen mit einem Anbieter wie Oracle mit einer amerikanischen Heimat als Alternative zu bspw. einer SAP in Deutschland befassen und dieses mittelständische Unternehmen bisher vielleicht den Standort des deutschen Anbieters hoch gerankt hat, wie nehmen Sie diesen Interessenten die Angst?“ fragte deshalb Werner Seidenschwarz. Und die Antwort war konkret:

„Erstens – und das unterscheidet die Anbieter nicht: Die Zukunft ist eine Cloud-Plattform. Und da kann man die Fähigkeit der einzelnen Hersteller sauber und transparent analysieren. Hier ist vor allem eine Frage von großer Bedeutung: Wie passt das in eine hybride Landschaft, die man typischerweise im Unternehmen hat? Die Angst, dass etwas mit den Daten passiert, ist weg. Weil wir als Oracle haben ein Data Center in Frankfurt – das im Übrigen auch weltweit außerhalb der USA das größte Data Center ist. Die Daten werden dediziert zur Verfügung gestellt mit den entsprechenden Security Layers. Und viele sagen: Wenn Oracle als Datenunternehmen Daten nicht mehr sichern kann, wer soll das dann können?“

Und zweitens kommen die kritischen Fragen zur Systementwicklung zunehmend von den CFOs der Unternehmen an die Anbieter: „Was ist jetzt wirklich der Mehrwert der neuen Investitionen? Wie sieht jetzt eine Artificial Intelligence- oder eine Machine Learning-Plattform als Grundlage für ein ERP-System aus? Wieviel Intelligence bekomme ich aus so einer Plattform? Welche Intelligence ist überhaupt notwendig, um meine digitalen Plattformen mit solchen Daten zu versorgen? Und ist das auch ein gewisser automatisierter Prozess, der mir eine solche Konsolidierung dieser einzelnen Plattformen ermöglicht?“ Oder braucht man dazu wieder Heerscharen von IT-Mitarbeitern, die dann ein ganz banales Reporting erarbeiten geschweige denn die notwendige Analytics, die vom Business heutzutage im Tages- oder Stundenrhythmus eingefordert wird und muss ich das permanent neu aufbereiten? „Es kann nicht sein, dass ich heute eine Analytics-Anforderung vom Fachbereich bekomme und dann dauert das Wochen, bevor ich die Analytics habe. Es kann nicht sein, dass ich heute eine Big Data-Plattform on top auf dem ERP-System brauche, um überhaupt eine Analytics-Plattform zu etablieren. Das geht nicht in einer modernen Welt. Das ist zu langsam, nicht flexibel, das skaliert nicht und der Informationsgehalt daraus ist gleich null aus dem eigenen System heraus. Das sind die großen Fragen, die sich Unternehmen heute stellen.“

Und in den Unternehmen gibt es natürlich Mitarbeiter, die 30 Jahre mit althergebrachten Systemen gearbeitet haben. Denen muss man das schon sehr gut von oben nach unten kommunizieren, warum und was sich ändern soll. Sonst bremst man die Veränderung selbst.

Und last but not least: „Wenn die Prozesse nicht passen, dann hilft keine Software dazu, das System zu ändern.“

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Zum Abschluss der 15. internationalen Starnberger Management-Tage hob Holger Böhme, Senior Vice President International Key Accounts and Customer Operations Management der Linde Material Handling GmbH, Aschaffenburg, die zentrale Rolle eines Key Account Managements für das weltweite Orchestrieren von Umbrüchen hervor – der Vertrieb als die treibende Kraft der Veränderung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen.

Holger Böhme ist ein alter Bekannter bei den internationalen Starnberger Management-Tagen. Er begeisterte das Plenum bereits 2008 mit der „Dacia-Story“, in der er aufzeigte, wie man sich durch die „Konzentration auf das Wesentliche“ in Deutschland auch während einer großen Krise erfolgreich und hochprofitabel in Low-Price-Segmenten behaupten kann – ohne Preisabschläge und mit einer hohen Kundenzufriedenheit. Den gemeinsamen Beitrag, der keineswegs an Aktualität verloren hat, findet man unter www.seidenschwarz.com.

Das Geschäft der Linde Material Handling drehte sich in der Vergangenheit vor allem um Gabelstapler. Heute entwickelt es sich Schritt für Schritt hin zum autonomen Fahren, zum vermehrten Einsatz von Elektroantrieben und generell immer mehr zu einem Lösungsgeschäft inkl. der damit einhergehenden Logistikautomatisierungslösungen – bis hin zu sogenannten „schwarzen Hallen“, vollautomatisiert und ohne Licht. Basierend auf diesen Herausforderungen bewegt sich der Vertrieb verstärkt in Richtung Value Selling und Consultative Selling. Themen wie Lösungsberatung, Safety, Automation, Energiemanagement, Digitalisierung, Flottenmanagement, spezielle Kundenapplikationen, tiefes Prozessverständnis und Customer Reporting gilt es, unter einen Hut zu bringen.

 

Da nicht alle diese Themen selbst bespielt werden können, gewinnen auch Partnerschaften an Bedeutung. Auch diese sind explizit und frühzeitig in den Lösungsverkauf und die Lösungsentwicklung sowie die Execution einzubinden.

International können sich diese Lösungswege fundamental unterscheiden: Neue Technologien wie die Geo-Navigation treffen auf unterschiedliche Reifegrade der Infrastruktur in den Ländern oder bei den Unternehmen. Oder das autonome Fahren wird aus verschiedenen Pain Points heraus getrieben: wegen der Kosten, wegen Fahrermangel oder weil Länder gar keine Fahrer mehr für die Fahrzeuge vorsehen wollen („Saudiation“).

 

Trotzdem bleiben auch die einfachsten Einkaufsprozesse für das reine Produktgeschäft weiterhin noch im Markt, bspw. e-biddings, bei denen es nur noch um den Preis für austauschbare Hardware geht. Für die Hersteller verlieren diese Ansätze in der Zwischenzeit an Anreiz. Auch viele Abnehmer merken, dass man mit einem e-bidding zwar die Anschaffungskosten drastisch senken kann, die TCO aber in vielen Fällen fundamental steigert.

 

Das Spektrum der Aufgaben, die ein KAM beherrschen muss, nimmt deshalb heute permanent zu. Die exzellenten KAMs finden aber im Unternehmen immer mehr Gehör und treiben den Wandel von Linde aus der Kundenlandschaft heraus vehement und nachhaltig voran. Eine Chance für technologiegeführte Unternehmen, Lösungen stärker aus den Kundenanforderungen heraus entwickeln zu können – statt am Markt vorbei.

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Auf dass die Teilnehmer auch dieses Jahr wieder drei gute Ideen von der Veranstaltung mit nach Hause nehmen konnten, die sie auch direkt in die Umsetzung bringen können!

Kurz nach der Veranstaltung gab es das erste Feedback unserer Teilnehmer:

„Es war eine phänomenale Veranstaltung mit tollen Referenten, super Organisation und klasse Ambiente. Alle die ich sprach, waren absolut begeistert. Das Niveau ist outstanding. Herzlichen Glückwunsch!“

„Es war – wie schon im vorherigen Jahr – mehr als beeindruckend, diese Exzellenz an Führungspersönlichkeiten, Entrepreneuren und Topmanagern zu erleben, Ihre Leistung als Moderator mit soviel Lockerheit, Witz und Charme diese Fülle an Themen und Infos zu jonglieren … – Chapeau! Mein Ideenzettel ist lang, es waren deutlich mehr als drei, die ich mitgenommen habe.“